Sau một thời gian chứng kiến các vụ bán thương hiệu cho đối tác ngoại, thị trường ghi nhận thêm các thương vụ DN Việt Nam mua lại thương hiệu nước ngoài. Trong đi ra, ngoài đi vào khiến thị trường mua bán thương hiệu trở nên nhộn nhịp và chuyên nghiệp hơn. Nhưng không có nhiều “quả ngọt” sau các cuộc “hôn phối” này.

Đã có một thời, mua thương hiệu là quyền của các DN lớn nước ngoài. Ẩn sau các thương vụ mua bán này còn là chiến lược “thôn tính” thương hiệu và thị trường. Không có kinh nghiệm, dù có trong tay cả triệu đô nhưng nhiều DN đến giờ vẫn còn hối tiếc sau khi bán đi thương hiệu bao năm gây dựng. Khi Luật Doanh nghiệp chính thức ra đời vào năm 2000, tại Việt Nam, đã có nhiều thương hiệu mua bán thành công. Một số thương vụ điển hình như: Công ty CP Bánh kẹo Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall”s cùng toàn bộ nhà máy dây chuyền sản xuất từ Tập đoàn Unilever.

Năm 2005, Tập đoàn Unilever mua lại nhãn hiệu kem đánh răng P/S của Công ty Phương Đông giá 5 triệu USD; Công ty sản xuất xe máy Hoa Lâm mua lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim của Hàn Quốc; Liên doanh Nhà máy bia Đông - Nam Á mua thương hiệu bia Halida; Công ty Anco mua lại thương hiệu sữa tươi của Nestlé...

Hầu hết các mua bán này đều diễn ra khá suôn sẻ, thậm chí có những thương vụ mua bán được đánh giá có lời như Kinh Đô mua lại thương hiệu kem Wall’s chỉ với giá 15 tỷ đồng nhưng lại sở hữu một thương hiệu đang chiếm 52% thị phần.

Kem Wall's có 12.000 điểm bán lẻ, đội ngũ bán hàng lưu động hơn 300 người, 10 đại lý phân phối và khoảng 30 đại lý cấp 2 và ưu thế lớn nhất là doanh thu của Wall’s tăng đều đặn 25 - 30%/năm, trang thiết bị và nhà xưởng lên tới 12 triệu USD, có khả năng sản xuất rất nhiều sản phẩm, không chỉ kem.

Ngoài ra, khi kem Wall’s bán cho Kinh Đô, thương hiệu này không chỉ chuyển giao máy móc, nhà xưởng mà quan trọng hơn cả là đồng ý chuyển giao toàn bộ bí quyết sản xuất, công thức sản phẩm, công nghệ quản lý và cả các nhân viên lành nghề có kinh nghiệm.

Theo ước tính của các chuyên gia thương hiệu, chỉ trong vòng 18 tháng (thời hạn sử dụng thương hiệu kem Wall’s), với sự trợ giúp, nhượng lại toàn bộ bí kíp, đội ngũ... của một thương hiệu đã thành danh trên thị trường, Kinh Đô hoàn toàn có thể xây dựng một vị thế vững chắc trong ngành kem.

Đại diện Công ty Kinh Đô cũng thừa nhận: “Chỉ riêng góc độ đầu tư thương hiệu, Kinh Đô đã tiết kiệm được khá nhiều chi phí, cái giá Kinh Đô phải trả cho Unilever rẻ hơn nhiều so với việc Kinh Đô đi đầu tư mới một nhà máy kem, chưa kể còn được sử dụng lại lực lượng công nhân giỏi nghề và được đào tạo bài bản của Unilever mà không mất một đồng nào phí đào tạo nhân lực”.

Tương tự, năm 2002, Hoa Lâm cũng đã mua lại quyền sử dụng thương hiệu động cơ xe máy Daelim của Hàn Quốc và Hoa Lâm cũng nhanh chóng thành công trên thị trường xe máy Việt Nam nhờ được Daelim đầu tư dây chuyền thiết bị trị giá trên 2 triệu USD, chuyển giao công nghệ sản xuất một phần chi tiết của động cơ, với công suất 200.000 sản phẩm/năm và độc quyền phân phối sản phẩm Daelim tại Việt Nam.

Hóa vị đắng

Tiếp thị kem đánh răng Dạ LanTuy có nhiều thuận lợi trong việc gia nhập thị trường nhưng cũng có không ít DN phải chịu mật đắng khi “trót lỡ” bán thương hiệu. Câu chuyện của thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan là một ví dụ.

Ông Trịnh Thành Nhơn, Tổng giám đốc Công ty Mỹ phẩm Quốc tế ICC (chủ thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan), cho biết: “Giữa lúc kem đánh răng Dạ Lan đang ăn nên làm ra và giữ một thị phần khá lớn, thì kinh tế mở cửa.

Do không được chuẩn bị và thiếu kiến thức, kinh nghiệm kinh doanh nên khi các tập đoàn nước ngoài vào làm ăn, đặt vấn đề liên doanh, thậm chí hù dọa: “Nếu các ông không liên doanh thì sẽ bị phá sản vì thực lực chúng tôi mạnh hơn”, tôi rất hoang mang.

Vì vậy, sau nhiều lần đắn đo, suy tính, tôi quyết định bán cho Công ty Colgate (Mỹ) thương hiệu Dạ Lan với giá 3 triệu USD. Thế nhưng, chỉ sau một năm, họ không dùng thương hiệu Dạ Lan nữa mà đổi thành Colgate”.

Dạ Lan lại biến mất trên thị trường trong khi thời đó nó đang chiếm một thị phần đáng mơ ước cho bất cứ một nhãn hiệu kem đánh răng nào: 30% thị phần kem đánh răng toàn quốc, 70% thị trường nông thôn đều có mặt Dạ Lan, đó là chưa kể sản phẩm đã được xuất khẩu sang phía nam Trung Quốc, Campuchia.

Cái bắt tay với Tập đoàn Colgate Palmolive đã khiến Dạ Lan trở nên đuối dần và rồi vắng bóng hoàn toàn.

Theo nhận định của các chuyên gia thương hiệu, việc Colgate mua Dạ Lan và sau đó không dùng thương hiệu này là một chiến lược “thôn tính, triệt tiêu” thương hiệu đối thủ, nhằm rộng đường đưa thương hiệu của mình chiếm lĩnh thị trường.

Sau Dạ Lan, kem đánh răng P/S của Công ty Hóa mỹ phẩm Phong Lan từng nổi tiếng một thời và có một thị phần khá lớn cũng từng ngậm đắng nuốt cay khi buộc phải “bán” thương hiệu cho Tập đoàn Unilever với giá 5 triệu USD.

Thoạt đầu, Unilever đề nghị với đối tác Phong Lan thành lập liên doanh P/S ELISA. Theo đó, Phong Lan không còn sản xuất P/S nữa mà chỉ còn đảm nhiệm chức năng gia công vỏ hộp kem đánh răng (bằng nhôm) cho liên doanh.

Một thời gian sau, khi chuyển đổi công nghệ vỏ nhôm bằng nhựa, Phong Lan không đủ sức đầu tư công nghệ mới và kết quả là P/S ELISA đã “dứt tình” Phong Lan và thương hiệu P/S đã chính thức thuộc về Unilever.

Từ sai lầm sau vụ bán thương hiệu, ông Nhơn đã vỡ ra bài toán cay đắng: “Để có được 1% thị phần trong lĩnh vực kem đánh răng các công ty nước ngoài này phải tốn hàng triệu USD cho nhiều hoạt động như quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi.

Vậy mà chỉ bỏ ra chưa tới 10 triệu USD để mua lại hai thương hiệu Dạ Lan và P/S, các công ty này đã nắm trong tay hầu như toàn bộ thị trường kem đánh răng của Việt Nam. Chưa kể, lúc ấy họ còn sở hữu được một tài sản lớn khác nữa là những con người sẽ tiếp tục phục vụ cho họ”.

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám Công ty Tư vấn hỗ trợ Doanh nghiệp Win-Win, cho rằng: “Có hai hình thức mua thương hiệu, một là mua xong, khai thác thương hiệu: mua cả giá trị vô hình và giá trị hữu hình của thương hiệu.

Sau khi mua xong, tiếp tục khai thác thương hiệu, giá trị ẩn chứa bên trong của thương hiệu.

Hoặc là mua xong rồi xóa sổ thương hiệu: mua giá trị ẩn chứa bên trong của thương hiệu như cơ sở vật chất, con người, hệ thống phân phối, công nghệ ràng buộc về pháp lý, không phải cạnh tranh trực tiếp”.

Hai vụ mua bán thương hiệu gần đây nhất được xem là sự kiện tiêu biểu cho chiến thuật này.

Đó là Công ty Bảo hiểm Nhân thọ Dai-ichi của Nhật Bản mua lại phần bảo hiểm nhân thọ của Bảo Minh CMG, và Hãng hàng không Jetstar Airways (JA), đơn vị thành viên của Tập đoàn hàng không Qantas mua 30% cổ phần của Pacific Airline (PA), tương đương 50 triệu USD.

Trong lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, rồi sẽ không còn ai biết đến Bảo Minh CMG. Và trên đường bay quốc tế tới đây có thể sẽ không còn cái tên PA.

Tuy nhiên, cũng theo ông Năm phân tích, mua thương hiệu chỉ là bước đầu cho một chiến lược kinh doanh lâu dài. Vì vậy, thương hiệu chưa phải là yếu tố cơ bản mà sự linh hoạt, nhạy bén của DN trong môi trường kinh doanh luôn biến động, cũng như khả năng quản lý, gìn giữ thương hiệu mới là yếu tố quan trọng nhất để phát huy lợi thế của thương hiệu có sẵn”.

Ông Nguyễn Hoàng Long, Giám đốc Công ty Minh Kiếm, chia sẻ thêm: “Để phát huy lợi thế mua thương hiệu, DN cần có chiến lược kinh doanh, và cách tốt nhất là chiến lược đó phải phù hợp với chiến lược của DN bán thương hiệu.

Đặc biệt, thành công của thương hiệu phụ thuộc rất nhiều vào sự giám sát chất lượng sản phẩm, thực hiện các cam kết về giao dịch, xây dựng chiến lược”.

Ông Long chính là người xây dựng thành công thương hiệu nước uống đóng bình M-Kitech, loại 20 lít, với 33 chi nhánh xử lý và cung cấp nước tại TP.HCM và 160 chi nhánh từ miền Tây đến miền Trung, cùng hệ thống phân phối và mạng lưới khách hàng rộng khắp.

Sau khi M-Kitech thành công, ông Long đã bán thương hiệu này cho một DN khác và xây dựng thương hiệu mới Water Maxx.

Tuy nhiên, do không có những cam kết bắt buộc nên sau khi mua lại thương hiệu M-Kitech, phía mua thương hiệu không có cách quản lý phù hợp nên xảy ra tình trạng “lời giả, lỗ thật”.

Nhiều khách hàng phản ánh không tốt về cung cách phục vụ, chất lượng nước M-Kitech cũng bị cơ quan quản lý lập biên bản vì chưa đảm bảo tiêu chuẩn.

“Nhiều bạn bè, khách hàng thân thiết gọi điện thoại đến tôi phàn nàn, có người còn nói gay gắt: “Sao dạo này ông làm ăn kỳ vậy?”.

Đây là điều tôi đang rất đau đầu vì không chỉ làm ảnh hưởng uy tín cá nhân của tôi mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu mới tôi đang xây dựng”, ông Long phân trần.

Về phía đơn vị mua thương hiệu, giám đốc một DN cũng chia sẻ, mua quyền sử dụng thương hiệu thường có giá thành rất cao và các hợp đồng mua bán này thường có những điều kiện kèm theo...

Liên doanh Việt - Nhật Vinabico - Kotobuki hoạt động trên lĩnh vực chế biến thực phẩm, cái tên Vinabico - Kotobuki được người tiêu dùng biết đến qua các loại sản phẩm bánh trung thu, bánh kem, bánh kẹo các loại.

Sau đó, Kotobuki quyết định bán lại cổ phần trong liên doanh cho phía Việt Nam. Vinabico chuyển thành công ty 100% vốn trong nước nhưng với điều kiện chỉ được sử dụng thương hiệu cũ trong vòng 5 năm.

Ngoài ra, một số DN bán thương hiệu cũng không “nhiệt tình” truyền hết bí quyết kinh doanh cho bên mua như nhượng quyền thương hiệu, nên với những người không có chuyên môn kỹ thuật sẽ rất dễ rơi vào tình trạng sản phẩm bị chệch choạc về chất lượng.

Hoặc như Kinh Đô, dù thừa nhận có nhiều lợi thế khi khi mua thương hiệu kem Wall’s như có đội ngũ nhân sự giỏi, có chuyên môn, kinh nghiệm, nhưng qua tìm hiểu, thời gian đầu, Kinh Đô cũng phải đối mặt với nhiều thách thức như khác biệt về văn hóa, cách làm việc giữa Kinh Đô và Công ty đa quốc gia Unilever, thậm chí cả chế độ lương bổng, cách giữ người cũng phải chi trả nhiều tiền hơn.

Các hình thức đầu tư mua nhãn hiệu nước ngoài đi tắt để sản xuất hàng cao cấp đang là khuynh hướng đầu tư mới.

Tuy nhiên, các chuyên gia thương hiệu khuyến cáo do là hình thức mới nên các DN Việt Nam cần nghiên cứu thị trường và nhãn hiệu nước ngoài thật kỹ trước khi bỏ tiền mua.

Vinamilk cũng đã liên doanh với hãng Campina International Holding B.V của Hà Lan, một hãng sữa nổi tiếng thế giới để sản xuất các nhãn hiệu Campina, Yippee, Yogood phục vụ phân khúc thị trường có thu nhập cao. Song quý IV/2005 họ thông báo lỗ tới 24 tỷ đồng.

Trong khi đó, sau thành công của An Phước, nhãn hiệu Pierre Cardin đã được nhượng quyền khai thác cho 4 DN khác tại Việt Nam.

Công ty Long Khải mới khai thác nhãn hiệu Pierre Cardin với các sản phẩm tất dệt kim, trước đó họ từng kinh doanh các nhãn hiệu nổi tiếng của Mỹ như Tommy Lee, Concept...

Cũng trong xu hướng này, Tập đoàn Dệt may Việt Nam đặt kế hoạch trong năm nay mua 2 - 4 nhãn hiệu nổi tiếng nhằm đẩy nhanh việc chiếm lĩnh thị trường trong nước.

Theo ông Đoàn Đình Hoàng, chuyên gia tư vấn thương hiệu, mua bán thương hiệu là một hành vi kinh doanh rất bình thường.

Ở giai đoạn bão hòa, thương hiệu đã đi vào ổn định, nhiều khách hàng đã trở thành khách hàng trung thành, mức tăng trưởng ổn định, ít rủi ro nhưng không còn đột biến.

Giai đoạn này, DN đứng trước thách thức tăng trưởng về quy mô và duy trì danh tiếng thương hiệu. Chẳng hạn, website thương mại chodientu có thể vượt qua thách thức thâm nhập thị trường nhưng không đủ các cơ hội về sức mạnh tổng hợp để nâng thương hiệu lên tầm cao mới nên bán lại một phần cho eBay là một tính toán khôn ngoan.

Theo nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế, tính trung bình, giá trị của thương hiệu chiếm ít nhất một phần ba giá trị cổ phiếu, hoặc thậm chí còn cao hơn.

Theo đánh giá của ông Đoàn Đình Hoàng, trong một số trường hợp, việc mua lại thương hiệu còn giảm thiểu sự cạnh tranh trực tiếp nếu phát triển cùng ngành, cùng thị trường.

Ngoài ra, trong một số trường hợp, chi phí mua lại thương hiệu có thể rẻ hơn chi phí đầu tư thương hiệu.

Để chọn lựa giải pháp xây dựng và bán thương hiệu, sau đó gầy dựng thương hiệu mới cần chú ý các điểm sau: DN xây và bán phải có năng lực thâm nhập thị trường tốt và có thể nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, tạo độ nhận biết rộng rãi về thương hiệu.

Việc mua bán diễn ra trên nền tảng các bên tìm thấy thế mạnh riêng của mình trong từng giai đoạn phát triển thương hiệu. Việc mua bán lúc đó sẽ làm giảm rủi ro cho cả hai bên tham gia mua và bán.